Бюджетный процесс охватывает все уровни управления и начинается на уровне ЦФО. На уровне дирекции составляются сводные бюджеты и после оценки ожидаемых финансово-производственных параметров деятельности организации утверждаются сводные бюджеты и бюджеты для каждого центра ответственности. Такая детализация позволяет спрогнозировать затраты всех ЦФО и определить полную себестоимость конечной продукции. Бюджетный процесс базируется на принципах строгой централизации, при согласовании и участии в процессе руководящего персонала ЦФО.
Планирование ведется по нормам потребления сырья и материалов, выхода продукции (услуг), утверждаемым дирекцией;
Бюджет принимает обязательный характер после его утверждения.
ЦФО классифицируются на основные, вспомогательные, обслуживающие и наделяются следующими бюджетами:
бюджетом материальных затрат в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом расходов на оплату труда, компенсации и отчисления в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом амортизационных отчислений в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прочих эксплуатационных расходов в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
сводным бюджетом затрат в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом выпуска в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
В случаях, когда это вытекает из специфики ответственности ЦФО, они наделяются дополнительно:
бюджетом продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прибыли от продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом операционных доходов и расходов;
бюджетом инвестиций, оборотных средств, финансового обеспечения и др.
Бюджет чрезвычайных доходов и расходов не планируется, однако данные доходы и расходы отражаются на счетах управленческого учета.
Такая разбивка позволяет добиться прозрачности деятельности ЦФО, более точного осуществления бюджетного процесса.
При постановке задач бюджетирования применяется системный подход, поскольку определена взаимосвязь показателей различных бюджетов:
бюджет инвестиций показывает объемы строительно-монтажных работ и закупок основных средств по срокам и объемам, формирует план оборотного капитала в части пополнения материальных запасов и финансовых ресурсов для инвестирования;
бюджет материальных затрат определяет план оборотного капитала в части планирования запасов;
бюджет амортизационных отчислений и бюджет прибыли формируют план финансового обеспечения - источников финансирования инвестиционных программ;
бюджет материальных затрат, план оборотного капитала, план инвестиций во многом определяют денежные потоки (план движения денежных средств);
план-баланс движения денежных средств формирует показатели кредитного плана и т.д.
Бюджет инвестиций, бюджет оборотного капитала, план движения денежных средств, план финансового обеспечения, план заемных средств разрабатываются на уровне дирекции, так как находятся в ее компетенции в силу централизации данных функций. Это позволяет централизовать источники финансирования, финансовые ресурсы для выполнения первоочередных задач организации.
Модель
предназначена для планирования бюджетных показателей
и формирования годового бюджета
производственных предприятий с разбивкой по месяцам.
Для корректного функционирования модели необходимо провести адаптацию для конкретного предприятия, заполнив соответствующие справочники и скорректировав связанные листы.
Зеленые поля предназначены для ввода данных, коричневые поля – кодов классификаторов, желтые поля – расчетные. В модели приведены условные названия готовой продукции, сырья и полуфабрикатов.
Состав модели представлен на листе «Содержание»:
| Схема бюджетирования | ||
| Лист | Содержание | |
| Лист 1 | Классификаторы | Форма ввода используемых классификаторов |
| Лист 2 | Технологические карты 1 | Форма ввода технологических нормативов по прямым материальным затратам по видам продукции и полуфабрикатов и расчета потребности в сырье и полуфабрикатах |
| Лист 3 | Технологические карты 2 | Вспомогательная форма для нормативов прямых материальных затрат на единицу готовой продукции (ГП) |
| Лист 4 | Оборачиваемость в днях и в единицах | Форма ввода и расчета показателей оборачиваемости, отсрочки платежей и т. д. |
| Лист 5 | Реализация продукции | Форма ввода отпускных цен и объемов продаж продукции и расчета показателей бюджета продаж и сметы затрат |
| Лист 6 | Производство готовой продукции | Расчет объема производства, необходимого для выполнения бюджета продаж |
| Лист 7 | Программа производства по центрам ответственности | Расчет программы производства по центрам ответственности (ЦО) |
| Лист 8 | Объем закупок | Форма ввода закупочных цен на сырье и расчета показателей бюджета закупок |
| Лист 10 | Прямые затраты на оплату труда | Форма ввода стоимости трудозатрат на продукцию и расчета прямой заработной платы |
| Лист 11 | Накладные производственные затраты | Форма ввода общепроизводственных расходов (ОПР) по центрам ответственности и расчета всех ОПР предприятия |
| Лист 14 | Административные и коммерческие расходы | Форма ввода общехозяйственных и коммерческих расходов предприятия |
| Лист 15 | Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности | Расчетная форма бюджета доходов и расходов (БДР) предприятия и вкладов на покрытие, в т. ч. по видам продукции |
| Лист 16 | Инвестиции | Форма ввода показателей бюджета инвестиций |
| Лист 17 | Финансовая деятельность | Форма ввода показателей бюджета финансовой деятельности |
| Лист 18 | Прогнозный баланс | Расчетная форма прогнозного баланса |
| Лист 19 | Отчет о движении денежных средств косвенным методом | Расчетная форма отчета о движении денежных средств косвенным методом (ДДС к/м) |
- Описание функционала модели
Основой модели служит действующее производственное предприятие. Описание листов модели приведено в примерном порядке их заполнения.
1.1 Лист «Классификаторы» служит для ведения классификаторов, применяемых в модели:
– справочник статей затрат;
– справочник центров ответственности (в модели применяются только центры затрат);
– справочник видов готовой продукции;
– справочник статей инвестиций.
В поля коричневого цвета на последующих листах вносятся коды из листа «Классификаторы» и в соответствии с определенным справочником появляются наименования классификаторов.
При необходимости список классификаторов и их содержание могут быть изменены с соответствующей корректировкой модели.
1.2 Листы «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » предназначены для внесения нормативов по списанию сырья и полуфабрикатов в процессе производства. В модели используются два полуфабриката и четыре группы исходного сырья. Технологический процесс содержит три передела, на каждый из которых вносятся нормативы. Количество переделов может быть как больше (до семи), так и меньше. В желтых полях формируются данные по ежемесячному выпуску всей номенклатуры для дальнейшего расчета программы производства и объема прямых материальных затрат на единицу готовой продукции. Формулы на данных листах скрыты.
1.3 В лист «Оборачиваемость » вносятся данные по:
– отсрочкам поступлений и платежей в днях по видам платежей;
– периоду оборота запасов в днях по видам запасов;
– периоду оборота капитальных вложений в днях;
– фактические запасы сырья на начало планируемого года.
Рассчитываются следующие показатели:
– оборачиваемость ДЗ и КЗ, запасов и капвложений на основании данных БДР и баланса;
– нормативные запасы ГП и сырья на основании данных по объему выпуска, закупок и периоду оборота по видам запасов.
1.4 В зеленые поля листа «Продажи » вносятся планируемые объемы продаж по видам готовой продукции, а также базовые отпускные цены и прогноз роста цен по всей номенклатуре помесячно.
После этого рассчитываются:
– прогнозные цены на всю номенклатуру помесячно;
– объемы отгрузок в стоимостном выражении;
– показатели расчетов с покупателями с учетом периода отсрочки платежа, заданного ранее;
– прямые материальные затраты на отгруженную продукцию для дальнейшего расчета БДР (только после расчета закупок).
1.5 Лист «Объемы производства » предназначен для внесения остатков готовой продукции на начало планируемого года и дальнейшего расчета необходимого производства на основании объемов продаж и периода оборота ГП. В результате формируется объемный план производства по видам готовой продукции.
1.6 Затем на листе «Программа производства» проставляются коды центров ответственности, производящие продукцию с указанием производимой номенклатуры. Формируется программа производства в разбивке по центрам ответственности, в том числе и по полуфабрикатам. Для корректного расчета необходимо внимательное заполнение листов «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » с тщательной проверкой всех переделов.
1.7 После формирования программы производства формируется бюджет закупок основного сырья. На листе «Закупки сырья » вносятся базовые закупочные цены и прогноз роста цен по видам сырья. На основании программы производства и технологических карт рассчитываются:
– потребность в основном сырье;
– необходимый объем закупок в натуральном выражении с учетом наличных запасов.
– объем закупок в стоимостном выражении;
– показатели расчетов с поставщиками с учетом отсрочек платежа, внесенных ранее;
– прямые материальные затраты на единицу продукции.
1.8 На листе «Расчет зарплаты » после внесения базовых нормативных затрат на оплату труда на единицу продукции и прогноза роста затрат на оплату труда рассчитываются прямые затраты на оплату труда по видам ГП.
1.9 Лист «ОПР » предназначен для внесения общепроизводственных затрат согласно статьям классификатора статей затрат в части расходов на содержание оборудования (РСО) и цеховых расходов в разбивке по ЦО с последующим суммированиям по предприятию в целом. Затраты вспомогательных цехов распределяются на затраты основных цехов согласно базе распределения, принятой в компании (контрольные красные цифры должны обнулиться).
1.10 Лист «Административные и коммерческие затраты » заполняется аналогично по справочнику статей затрат с учетом распределенных на них услуг вспомогательных цехов.
1.11 После заполнения вышеуказанных данных формируется БДР по операционной деятельности на одноименном листе. Рассчитываются вклады на покрытие всех уровней и рентабельность по прямым затратам с учетом РСО и по чистой прибыли от операционной деятельности. По каждому виду продукции рассчитывается его рентабельность по прямым затратам для анализа ассортимента производимой продукции (сегментный отчет по видам ГП).
1.12 На листе «Инвестиции » заполняется план по инвестициям согласно справочнику статей инвестиций. Формируется бюджет инвестиций по направлениям вложений.
1.13 На листе «Финансовая деятельность » вносятся данные по кредитной политике предприятия с внесением данных о долгосрочных и краткосрочных кредитах.
1.14 На листе «Баланс » после внесения всех данных на предыдущих листах и начальных остатков формируется прогнозный баланс предприятия на планируемый период.
1.15 На листе «ДДС косв » формируется бюджет движения денежных средств косвенным методом с расчетом свободного денежного потока.
Резюме
Данная модель охватывает весь процесс планирования для среднего производственного предприятия от плана продаж до сводных бюджетов. При необходимости ее можно дополнить расчетом стоимости бизнеса различными методами, моделью вариантного анализа, системой целевых и контрольных показателей и многими другими функциями.
Методология данной модели может быть реализована как в MS Excel, так и MS Access либо специализированном программном продукте по бюджетированию.
Модель может применяться практически во всех отраслях, где технологический процесс предполагает несколько переделов, несколько видов сырья на входе, сложную рецептуру для изготовления конечной продукции, например – пищевая, нефтехимическая, стекольная, фармацевтическая и т. д. Необходимо помнить, что для каждого конкретного предприятия исключительно важно учитывать его особенности, что легко позволит изменить формат предлагаемой модели.
Модель может стать незаменимым инструментом планирования бюджета компании для специалистов финансово-экономических служб производственных предприятий.
Для скачивания excel-файла необходима регистрация
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
1) Индивидуальная модель комплексного бюджетирования – данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия.
Преимущества комплексного бюджетирования:
Фокусировка на особенностях предприятия;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности.
Главный недостаток данной модели – длительный срок разработки, большая трудоемкость и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
2) Универсальная бюджетная модель – данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятия, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.
Преимущества универсальной модели:
Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
Возможность относительно простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности
Цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
Недостатки данной модели:
Из-за ограниченности модели нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
4. Бюджетирование финансовых потоков
Данная модель бюджетирования является самой распространенной. Это обусловлено следующими ее преимуществами:
Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
Данная модель особенно подходит для растущей украинской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью;
Бюджетирование денежных потоков не зависит от учетной политики предприятия.
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.
5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью)
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее;
Недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
Финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Арендный блок
1. Виды бюджетных моделей. Преимущества, недостатки бюджетных моделей
2. Факторы, ограничивающие применение различных бюджетных моделей
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, выделяют следующие бюджетные модели:
Индивидуальная модель комплексного бюджетирования;
Универсальная бюджетная модель;
Бюджетирование отдельных областей деятельности;
Бюджетирование финансовых потоков;
Бюджетирование товарно-материальных потоков.
Индивидуальная модель комплексного бюджетирования, ее особенности.
Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности организации, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов) (рисунок 5). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждой организации. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования:
Фокусировка на особенностях деятельности;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности;
Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
Рисунок 5 – Бюджетная модель НПО «Сатурн»
Универсальная бюджетная модель, так же как и комплексная, охватывает всю организацию, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.
Преимущества универсальной модели:
Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности.
Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности организации. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных организаций, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства, представленные на рисунках 6 и 7.
Рисунок 6 - Бюджетирование коммерческой деятельности
Рисунок 7 - Бюджетирование производственной деятельности:
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
К недостаткам данных модели можно отнести:
Из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.
Бюджетирование финансовых потоков: данная модель бюджетирования является, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:
Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.
БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
Направленности денежных потоков.
Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
Остатков денежных средств.
Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:
Рисунок 8 – Формирование денежного потока (cash-flow)
Бюджетирование товарно-материальных потоков Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
Относительно невысоки затраты и сроки на разработку и внедрение (по сравнению с комплексной моделью);
Возможность управления наиболее важным показателем деятельности организации - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средней и долгосрочной перспективе;
Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:
Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
Финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД).
Структура БОД раскрывает:
1. Структуру (источники формирования) доходов организации по основной деятельности.
2. Структуру (направления расходования) расходов по основной деятельности.
3. Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
4. Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.
Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит таким образом:
Рисунок 9 - Формирование валовой прибыли от основной деятельности
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволяет организации не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.
Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.
Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетирование - это часть управленческого учета и общей технологии управления.
Систему бюджетирования начали внедрять с целью оптимизации процесса принятия управленческих решений, поскольку в настоящее время уже недостаточно принимать решения на основе интуиции и личного представления о состоянии дел, нужно предусматривать. Предусматривать означает управлять. С целью предвидения возможных проблем в будущем и оценки их последствий, принятых управленческих решений и начали на современных предприятиях внедрять систему бюджетирования.
Бюджетирование позволяет предприятию получить преимущества перед конкурентами через создание эффективной системы управления ресурсами. На основе интеграции управленческих и информационных технологий повышения эффективности управления также стало реальным.
Бюджетирование можно охарактеризовать как целостную интегрированную информационную систему, которая обеспечивает взаимосвязь и взаимосогласованность процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений на уровне отдельных структурных подразделений и предприятия в целом.
Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех частей:
- технология бюджетирования, в которую входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;
- организация бюджетирования, включающая финансовую структуру предприятия (состав центров ответственности – структурных подразделений или бизнесов предприятия, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их предоставления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов;
- автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия), постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого может быть получена любая оперативная информация о ходе исполнения бюджетов.
Говоря о бюджетировании, следует охарактеризовать понятие «архитектура бюджетной системы предприятия» - это совокупность процессов, компонентов бюджетирования и бюджетных регламентов.
Объектами бюджетирования могут быть:
- бизнес-направления;
- центры финансовой ответственности;
- основные бизнес-процессы предприятия;
- проекты.
Сущность бюджетирования заключается в планировании деятельности предприятия в соответствии со стратегическими и тактическими целями, которое воплощается в конкретных показателях бюджетов, направленных на выполнение конкретных корпоративных заданий, данные которых идентифицируются средствами бухгалтерского учета.
Основной задачей бюджетирования является обеспечение управленцев информацией о деятельности отдельных центров ответственности и предприятия в целом через механизм выполнения бюджетов. Для комплексной оценки деятельности центров ответственности вводят контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности.
Внедрение системы бюджетирования предусматривает несколько этапов:
- бизнес-диагностику;
- формирование концепции;
- определение целей, задач и принципов построения;
- составление структуры системы бюджетирования.
Диагностика предприятия дает возможность оценить текущее состояние системы управления и эффективность действующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации разным уровням управления для принятия решений.
После этого описывают процессы планирования, контроля и анализа, определяют порядок разработки и внедрения системы, что предусматривает построение:
- основного консолидированного, сведенного (генерального) плана;
- бюджетов отдельных структурных подразделений.
Под бюджетной структурой понимают систему бюджетов, что ведется в соответствующих разрезах деятельности (функциональных областях), которые формируют сведенный бюджет предприятия, которые являются его финансовым планом на плановый период деятельности.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный часовой интервал, что называется бюджетным периодом.
По содержанию бюджеты, которые представляют их систему, включают определенные статьи. Статья - это учетный регистр, предназначенный для отражения фактов хозяйственной деятельности.
Бюджетирование проводится с учетом следующих принципов:
- принцип полноты: все операции предприятия, что приводят к поступлениям или выплатам денежных средств, а также влияют на его финансовые результаты, должны быть отображены в бюджете;
– принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыльности, затрат, структурных подразделений и тому подобное должны складываться с учетом возможности их сведения в единственный консолидированный бюджет; кроме этого, следует согласовывать стратегические цели с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;
– принцип централизации предусматривает, что бюджетирование является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться с единого центра, а, следовательно, все денежные поступления (в т.ч. заемные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходных денежных потоков;
– принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отражались в соответствии с их видами и источниками возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;
– принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, длительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал и тому подобное);
– принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сведенный бюджет производства, частичные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства и тому подобное.
Основными этапами организации бюджетирования являются анализ исполнения бюджетов и контроль (управление) бюджетами. Анализ и контроль бюджетов осуществляют финансовая служба, структурные подразделения (центры финансовой ответственности). Система контроля исполнения бюджета является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. То есть бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок.
Важную роль в организации бюджетирования играет выбор модели бюджетирования.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.
Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:
- цели разработки;
- существующих ограничений;
- стратегии развития предприятия;
- архитектуры бюджетной системы предприятия.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:
- требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
- спецификой хозяйственной деятельности;
- организационной структурой управления предприятия.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
1.Индивидуальную модель комплексного бюджетирования. Главная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственной и финансовой деятельности любого предприятия.
Преимущества: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показателей, охват всех областей деятельности.
Недостаток: длительный срок разработки и большая трудоемкость.
2.Универсальная бюджетная модель. Охватывает также все стороны деятельности, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.
Преимущества: высокая скорость разработки и внедрения для многопрофильных предприятий с большой диверсификацией по выпускаемой продукции, возможность относительно простого учета внутреннего оборота, быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостаток: отсутствие функциональных планов, что мещает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
3.Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Являются наиболее простыми. Их цель – предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля в областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов.
Преимущества: быстрое и недорогое внедрение, эффективное функционирование модели, за счет небольшого количества бюджетов и простоты связей между ними.
Недостатки: отсутствие возможности учета всех факторов и низкий уровень достоверности и результативности бюджетов.
4.Бюджетирование финансовых потоков. Основной критерий ее применения – расчет показателей цены и результата. Является наиболее распространенным в Украине.
Преимущества: высокая скорость внедрения, низкая стоимость внедрения, отсутствие зависимости бюджетирования денежных потоков от учетной политики предприятия.
Именно выбор оптимальной модели бюджетирования на этапе разработки финансовой и бюджетной структур предприятия позволяет сократить время и затраты, а также получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей, обеспечить рост и развитие системы.
Таким образом, только правильно сложенный бюджет способствует координации разных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех структурных подразделений предприятия. Бюджет может быть полезным инструментом влияния на деятельность руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет отражает те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделов (филиалов).